“
打篮球和商业管理
底层逻辑其实是一样的
”
球星代表才华、球队代表团队、教练代表总裁、领袖代表管理、胜利代表表现、比赛代表竞争……
一场看似简单的篮球比赛，其实涵盖了人力资源、球队管理、领导艺术、协调沟通、绩效管理、竞赛理论等各个方面的内容。毫不夸张地说，如果你能带领一支球队连续胜利，那一定把上述管理工作都做好了，至少每一项都是合格的。
先设定目标，再组建团队
要组建一支球队，不管是企业、学校、还是商业职业篮球队，首先要有一个目标。
对于组织来说，无非就是盈利，提高品牌形象，促进友好往来，对于个人来说，主要就是锻炼身体，保卫祖国，发展体育事业，增强人民身体素质。~~~
这个目标决定了球队的水平，管理层的规模，球员的选择标准等等，一支球队的成功，除了球员的能力之外，关键就是要时刻专注于目标，不放手，这很残酷。
就好比华为的“饱和攻击”策略，一旦发现目标，就会充分展现狼性，死死抓住，直至将目标征服。
在企业管理中，特别是在企业的早期阶段，制定目标、组建团队的过程与打篮球的过程类似。
当你慎重考虑并确定“我有一个梦想”之后，你应该首先分析内外部环境，明确企业的长远愿景，然后分析自己的核心竞争力，制定发展战略目标。
目标定下来了，接下来就是梳理业务流程，设计相应的组织架构。可以说，无论是公司还是团队，其组织架构的设计和打造，都是遵循着“目标→业务→组织”的套路。有了组织，才能在此基础上进一步确立岗位~~
启动团队职位管理
传统意义上，球队的位置实际上是球场上的位置。大致分为前锋、中锋和后卫。让我们进一步细分一下：
1号球员——“控球后卫”
2号球员——“得分后卫”(后卫)；
3号球员——“小前锋”（小）；
4号球员——“大前锋”（或）；
5号球员-中锋()。
这五个位置应该是篮球队在场上的标准设置，一支球队不可能在场上有6个、7个位置，如果全是后卫或者中锋，那似乎难以想象。
最重要的是，教练虽然在场上没有位置，但却是比赛中绝对的指挥者，他未必能改变场上标准位置的设定，但整体战术的制定，以及不同比赛中各个位置的战术轻重缓急和职责的调整，教练说了算。
对于一个企业来说，在核心业务上也应该有相对固定的核心岗位，比如生产、销售、财务、物流、人力资源等，不管组织机构和岗位如何设置调整，最终目的都是为了实现组织目标。团队的目标是赢，公司的目标是盈利。所以，指挥、协调、管理这些岗位的人，在团队里就是教练，在公司里就是总经理（董事长就是老板）。
因此岗位设置的核心原则是“根据需要设置岗位”，即为了实现既定目标、开展业务而设置岗位，这是岗位标准体系建立的最直接依据。
但在中国企业，尤其是国有企事业单位，凭人脉关系设置岗位的现象十分普遍，这就好比在篮球队中，因为明星球员或者领队的关系，借鉴其他类型球队的经验，设置“中后卫”、“边锋”，这些被称为非常规岗位；
如果非标准位置不够，那球队可以再加几个人，7人，8人，反正人多力量大，不管场上是否有足够的空间，~~~你可以想象一下，当一支球队有7个人，8个人甚至更多的时候，半场就没有他们站的地方了，谈战术和效率还有什么意义？攻防职责能分清楚就够了。
如果不幸已经出现了这种情况，那么要想改变效率低下、冗员累累的局面冠军篮球经理2球探，唯一的办法就是精简岗位，分流人员，尽管这很痛苦。
所以，对于致力于企业管理的人来说，先学篮球绝对是一个管理利器，至少他会记住，第一，打篮球是五个人，所以要时刻加强团队协作；第二，打篮球只能五个人，所以不要总想着人浮于事。
还需要一些场外的工作
当然，一支成功的球队，离不开运营管理和后勤保障。除了场上的教练和五名球员、场下的七名替补队员，往往还有领队、训练师、营养师、球探、队医、司机等。如果是商业球队，还有总经理、市场经理、财务经理、人力资源经理等。
这里有一个假设性的问题：如果今年球队夺冠，那么100万奖金该怎么分配？
毋庸置疑，教练和球员通常在赛季开始时就会有奖励计划和绩效考核方案，只需要按照标准执行即可。。。
球队经理：没有我在教练和老板之间沟通，没有我在比赛时做出安排，我们能夺冠吗？
教练：球员的身体素质和技术是基础，没有这个基础想要夺冠简直就是天方夜谭！
营养师：民以食为天，如果吃得不好，甚至食物中毒，就拿不到冠军。
侦察兵：你看，我发现主要是得分后卫发挥了作用。
队医：控制球员伤病才是球队真正的核心竞争力，仅靠三个人不可能夺冠。
司机：我要转弯或者发生碰撞，所以你们不能继续在路上行驶。
…………
这在一个团队里看似可笑，但在企业里却非常常见，所以，既然组织和岗位是顶层设计，是服务于战略目标实现的，那么定额、定岗、定责就非常有必要，尤其是定性要准确界定，才能真正做到量才适用、量力而行：
核心岗位：球队总经理、教练、队员等主营业务中的负责人、管理岗位、技术岗位、关键技能岗位。这是一支球队成功的核心力量，在实现球队获胜目标中起着关键作用。
常规岗位：主业中的通用技能岗位，例如球探、训练师等，可能在特定场景下起到关键作用，但该类人力资源的稀缺性对于球队成绩的影响比核心岗位要差。
常规岗位：营养师、队医、球场经理，这些岗位一般每个球队都有，主要是为了提高球队效率冠军篮球经理2球探，是辅助核心岗位和常规岗位的岗位。
一般岗位：社交化程度高，和主营业务没有直接关联的岗位。比如司机在F1车队、汽车运输公司、驾校肯定是核心岗位，但在篮球队，他确实和在球场上打球没有直接关联。如果你有“绕路”的想法，我以后还不如直接把车卖了租个大巴，我们还是打赢这场仗的。
所以，你如果想在一个团队或者一个公司，首先要承认岗位的差异，才能够实现岗位平等、同工同酬。
就业竞争至关重要
对于一支球队来说，教练就像是军队中的总司令，他手下的士兵如何搭配，当然也是他最有发言权的。
在NBA，夺冠的球队往往都有巨星，但有巨星的球队并不一定就能夺冠。教练的主要职责之一，就是分析球队的目标和架构，挑选合适的球员，发挥指挥、协调、磨合和掌控的作用。
如果教练没有选用球员的自主权，或者不根据球队的需要来选用球员，那肯定就不可能实现球队的目标。
中国经济有中国的特点，中国足球队更有特点，但球队的一些特点纯粹是负能量，有的球队选球员是总经理选，有的被各种要员塞进去，有的由教练自己找关系选，等等。就算进了队，能不能踢主力？这就给寻租提供了空间，主教练不能完全根据球队实际情况和战术风格来选球员，球队成绩怎么可能好起来？
在人员配置方面，企业应该像运动队一样，只不过使用的语言应该更具人力资源特色——“适岗适能、双向选择、竞争上岗”。
首先你选择的球员必须符合你的位置要求，你不可能在缺少中锋的情况下招募后卫。
其次，实现双向选择，球队可以选择球员，球员也可以选择球队，双方在做出选择前可以充分了解对方，加快适应和磨合的进程，建立正确合理的心理预期；
最后进行竞争和选拔，最高形式是市场化运作，将球员上市，各球队根据自身需求进行竞价、退市，通过充分的自由流动保证配置效率。
（即便在公司内部，其实也可以通过构建内部人力资源市场来优化岗位配置。比如在运营过程中出现职位空缺时冠军篮球经理2球探，可以通过网络在公司内部公开发布，符合条件的人员均可参与公开竞争，然后通过考试、面试等方式最终确定最佳人选。这样既可以保证人岗匹配，又可以避免幕后操作。如果直接调动，可能马上就会有人怀疑：这个人和谁的领导有关系？。。）
无论是一个公司还是一个团队，都有各自的战略目标和业务流程。职位是组织中承担一系列工作职责的人所对应的职位，是组织的最小组成单位。
无论多大的公司，岗位管理都和团队管理一样，必须突出目标和流程，并在此基础上进行岗位管理，通过规范的岗位体系，提高运营效率；通过科学可靠的人员选拔、市场优化配置人力资源，才能真正保证目标的顺利实现。
沟通与协作最重要
创业成功的因素有哪些？
毫无疑问，人才团队、资源保障、市场需求是最关键的三个因素。
但有了这三个要素，就一定能成功吗？
大多数人从未听说过塞缪尔·兰利。
20世纪初，很多人热衷于研发飞机，就像今天大多数创业者热衷于互联网一样。但只有塞缪尔·兰利同时具备了人才团队、资源保障、市场需求这三个关键要素：国防部给了塞缪尔·兰利5万美元研发经费，他在哈佛大学和史密森学会都有广泛的人脉，他招揽了金钱能招来的最优秀人才。对飞机的渴望达到了极致。
但为什么没有人听说过他？
相反，人们只记得飞机的发明者奥维尔·莱特和威尔伯·莱特。
坚定的目标、反复的沟通与协作，飞机在莱特兄弟的手中诞生了。
我们再看2019年在中国举办的篮球世界杯，没有NBA球员和巨星的阿根廷队在1/4决赛中淘汰了塞尔维亚队，在半决赛中淘汰了法国队。
每个人都能猜出他们获胜的秘诀：团队合作。正是对进球的信念和高效的协作让阿根廷队成为本届赛事中最耀眼的明星。
精准的投篮、默契的传球、高效的配合，这些原本在每一项上都不具备绝对优势的因素，在教练的指挥下，共同作用成为一个高度有机的整体，有人负责组织，有人负责进攻，有人负责防守，每个人的角色都在不断变化，充满了无数的可能性。
天生拥有KB、长顺子并能先手的机会太少了，而且真正的赢家往往都是从一手烂牌开始的。
坚定目标、团队合作，这才是真正的创业精神。
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