如果说之前的长安汽车总裁更像是球队的队长，那么现在作为中国长安的总裁，张宝林就成为了这支球队的主帅。从队长到教练，一个全新的赛季正等待着张宝林的指挥和角逐。新赛季的目标正是长安汽车“愿景2025”计划中提到的——成为世界一流汽车企业。
文|陈浩、韩佳
“我是长安的后裔，是长安养育了我……我给她的还不够。”这是张宝林自1月20日升任中国长安汽车集团有限公司（以下简称中国长安）总裁35天后的首次任命。在一次核心媒体见面会上，张宝林显得有些兴奋。这一幕让人想起巴萨队长瓜迪奥拉退役时的场景。离开自己奋战多年的前线战壕，让人有些感慨。
如果说把中国长安汽车集团有限公司董事长徐留平比作长安“团队”的老大，那么曾任长安汽车总裁的张宝林就相当于这支团队的“队长”——自2001年3月从丙庄集团旗下成都万友经济技术开发公司调任长安汽车以来，无论是平台还是平台，他始终身先士卒。自主品牌活动或合资企业演讲。在他的带领下，长安汽车迅速发展，成为中国本土汽车品牌的领跑者。他向长安汽车交出的最后一份成绩单是：2014年，长安合资及自主板块共销售汽车254万辆，同比增长20%，增速高于行业13%；自主品牌汽车销量138万辆，同比增长20%，增速高于行业22%；自主品牌乘用车销量77万辆，同比增长39%，增速高于行业33%，保持自主增速第一。
这是一份漂亮的成绩单。不难看出，张宝林的晋升是集团公司对长安汽车今年业绩的认可，也是对团队整体的肯定。如今，作为中国长安总裁，张宝林成为这支“巴塞罗那车队”的新任主帅，需要从更高的角度掌控球队全局：整车如何才能继续保持目前高水平的增长？动力总成和零部件部门如何与整车协作以实现最大效率和效果？作为“第三增长极”，服务贸易如何迎接新市场环境的变化？新球员哈飞什么时候上场顶替？
从队长到教练，一个全新的赛季正等待着张宝林的指挥和角逐。
从队长到教练
张宝林在长安汽车的经历就像瓜迪奥拉在巴萨的经历一样。
热爱足球的朋友都知道，瓜迪奥拉是克鲁伊夫的巴萨“梦之队”的绝对核心成员和队长。瓜迪奥拉13岁加盟巴萨，他是巴萨青训营培养的“优秀产品”。他帮助巴萨六次夺得西甲冠军奖杯，并为巴萨夺得1992年欧洲冠军杯冠军做出了重要贡献。
退役后，瓜迪奥拉接任巴萨主帅。从队长到教练，他的表现更加出色——他结束了球队两个赛季的冠军荒。在他执教巴塞罗那的第一年，球队就赢得了当年的全部六项赛事。标题。
相比之下，张宝林在长安的经历更为深刻。张宝林三代，张宝林的父亲、张宝林的祖父都是“长安人”。他们参与了长安汽车的创业和发展，见证了长安汽车的发展历程。张宝林正式进入长安汽车工作之前，曾就职于西南兵工局、重庆长丰机械厂、成都万友经济技术开发公司等，都和长安一样隶属于中国兵器装备集团公司。可以说，张宝林是长安从小培养的杰出人才。
2001年3月11日，张宝林正式从成都万友经济技术开发总公司总经理调任长安公司副总裁兼销售公司总经理。这是他正式进入长安汽车的第一天。 “3月12日，正好是植树节。”张宝林在采访后的聊天中回忆起当时的场景。 “我记得在场的领导和我一起浇了一棵小树苗，浇水的时候他说——希望我们的张宝林有一天能像长安的这棵小树一样，长成一棵参天大树！”
或许是因为三代长安人，或许是因为领袖的一句话，张宝林对于长安有着非常强烈的使命感。从2001年3月11日到2014年12月13日，一共13年10个月零1天。张宝林清晰地记得自己在长安汽车度过的每个日日夜夜。 “长安汽车对我进行了培训，给了我很多培训，但我给的还不够。”谈起离开重庆到北京中国长安总部工作的事，张宝林有些感慨。
在长安汽车事业中成长起来的张宝林，经历了长安轿车业务从小到大、从弱到强的曲折历程，见证并推动了长安合资及自主业务板块近年来的快速成长。尤其是在自主细分市场，从2006年11月长安首款自主品牌轿车“奔奔”上市，到2014年，长安自主品牌乘用车销量77万辆，同比增长39%，不仅提升了33个百分点高于行业成为增长最快的自主品牌，也是自主品牌乘用车销量冠军。时隔八年，长安自主品牌乘用车终于登顶。
这并不是一条坦途，甚至可以说是布满荆棘。 2001年，张宝林来到长安。凭借对微型车市场的敏锐洞察，基于盈亏平衡分析，他提出了市场上最具竞争力的价格，造就了微型车“长安之星”的崛起，也造就了长安在中国汽车行业的地位。行业。市场“微车王”地位所在； 2006年，当长安微型车最盛的时候，领导层做出了“弱微型车、强轿车”的决策。长安面临内部意见的巨大分歧，放弃了最好的微型车。张宝林带领团队，开始了汽车投资的漫漫征程。
进入轿车市场的前两年，由于缺乏规模经济，奔奔作为小型车第一家，盈利能力较低，而当时的捷迅、智翔等产品也因缺乏规模优势而无法取得突破。产品能力薄弱；费先生的投资和漫长的回报周期引发了指责和质疑。张宝林本人在后来的采访中回忆说，“坦白讲，2006年到2009年之前，基本上没有乘用车产品取得成功。”
有些路不走，你永远不知道它们有多难。 2014年9月，当长安自主品牌超越长城汽车成为中国销量第一的汽车品牌时，汽车产业网采访了张宝林，向他请教长安汽车的“成功秘诀”。张宝林的回答是“根本没有什么秘密”。 。或许幕后确实有很多不为人知的艰难时刻，但在张宝林看来，并没有什么困难值得强调。看来，在他看来，困难只是成长的必要经历。而成功只是因为你默默地做了你需要做的事情。
“在长安我收获了很多，当接力棒交给我们的时候，我们只能拿着接力棒拼尽全力地跑。”如今，张宝林将在中国长安更高层主持大局。 “我仍然担任长安汽车副董事长，长安汽车总裁朱华荣同时兼任中国长安副书记。长安汽车将参与中国长安的重大人事调整和重大战略。但同时长安汽车的重大问题，中国长安都会有更多的人参与，确保长安汽车发展好，让中国长安的资源得到更好的利用。”
虽然这个从“队长到教练”的转变有点突然，但他很快就适应了这个角色。张宝林表示，上任后的30天内，他奔赴8个省区，行程12000多公里，与中国长安旗下各企业共同商讨新一年的发展目标、举措和预算。 “感觉和重庆不一样，这个地方层次比较高，从整个武器装备集团来看，我们需要重点关注汽车产业，我觉得还是挺有意思的。”张宝林笑着说道。
汽车产业经济网此前解读，张宝林晋升中国长安总裁，意味着长安整车、动力总成、零部件、商业服务四大板块将得到更好的布局和梳理，发挥协同效应。
新阶段：从实战部门到协调机构
北京菜沟10号，中国长安总部所在地。中国兵工大厦三楼和四楼是中国长安的办公场所。
与长安汽车相比，中国长安的业务更为复杂。中国长安有整车、动力总成、零部件、商业服务四大业务板块。中国长安是长安汽车的母公司，长安汽车是中国长安旗下包装汽车资产的上市公司。除长安汽车外，中国长安的汽车资产还包括哈飞汽车。
谈到哈飞汽车，张宝林解释道：“中国长安曾按照证监会的要求，在2012年做出承诺。哈尔滨哈飞与重庆长安汽车属于同业竞争范畴。根据证监会的要求，哈飞汽车与重庆长安汽车属于同业竞争范畴。”具体承诺，哈飞的生产经营走上正轨的时候，我们需要注入到长安汽车的上市公司来接手这些事情，我们以后还会继续做。”
除汽车资产外，中国长安拥有的其他资产在行业内也拥有较高的声誉。江滨活塞、山川机械、建安车桥、天岩机械等均荣获“中国驰名商标”称号。此外，公司还拥有青山变速器、华川电装、宁达减震器等多个汽车零部件品牌。
怕记者搞不清楚中国长安和长安汽车的职能差异，张宝林进一步解释道：“中国长安作为一个经济实体，也有点像一个综合管理部门。”首先，中国长安作为一个经济实体，必须完成军工集团汽车产业的生产经营。此外，中国长安也是一个资本交流平台。控股重庆长安，通过增发或重组的方式进行产业升级。第三，长安要统筹整车、动力、零部件资源，利用好这些资源。同时，整个集团的战略管控、发展方向、领导班子、人才建设，都是中国长安要做的工作。
如果说之前的长安汽车总裁更像是球队的队长，那么现在作为中国长安的总裁，张宝林则成为了这支球队的主帅。
进一步巩固和提升长安在“中国四大汽车集团”中的地位也被认为是张宝林晋升中国长安总裁的原因。作为中国四大汽车集团（一汽、上汽、东风、长安）之一，中国长安的第四名位置曾被媒体评价为“有可能被北汽超越”。 2013年，中国长安全年销量220万辆2025西甲冠军，落后第三名一汽集团70万辆，仅落后北汽集团9万辆。
2014年，长安汽车产销量快速增长。与第三名一汽集团的差距缩小至54万辆，北汽集团与长安的差距也拉大至14万辆。另有数据显示，长安汽车2014年汽车销量增速位列前五。汽车集团的领导者。这当然是长安多年积累的结果，但在中国长安汽车集团董事长徐留平看来，这些成绩显然离不开“队长”张宝林的带领和带领。
徐留平迫切需要张宝林将长安汽车的成功经验复制到中国长安的各个体系。同时，充分发挥长安汽车的引领作用，使中国长安各板块协调发展、携手前进。
面对中国长安，张宝林肩上的担子并不轻松。他本人也承认，未来还有一些硬骨头要啃。
“整车体系建设如何保持持续快速发展是一个难题。另外，一些零部件企业实力不是很强，发展不平衡，不强的必须做强。 ”
面对这些棘手问题，张宝林表示，“我们不会全面出击，而是要聚焦重点，重点就是与整车关系最为密切的动力系统和底盘车轴系统。”通过这些零部件企业与整车资源的合作，合作实现综合发展的目标。
面对当年中航工业整合的汽车资产，张宝林坦言，“有发展，但与我们的预期还有一定差距。东安三菱发展得比较好，东安动力也取得了较大进步，哈飞还面临挑战较大，重组整合后效果还不明显。”
在近年来的整合过程中，中国长安通过资源整合，为这些企业的发展注入了活力。东安三菱近1/3至1/2的产品供应长安汽车，进一步强化资源利用。长安汽车将微型轿车S460和轿车悦翔V3引进哈飞进行贴牌生产，有力支撑了哈飞的发展。中国长安倡导的精益生产目标，在东安动力也得到了很好的落实。
不过，张宝林坦言，“我认为整合时间可能比预期要长。”
中国长安新愿景：成为世界一流
长安全力奔跑，继续前行。在“愿景2020”经营引领计划的指引下，中国长安去年取得了良好的业绩。 2015年初，长安内部公布了期待已久的未来10年“愿景2025”计划。即到2025年，长安汽车全车板块打造成为世界一流汽车企业；同时，实现零部件企业快速同步发展，也将建设成为世界一流零部件企业；此外，商贸服务业将作为“第三个增长层次”。
“发展好这三个目标，是我在中国长安工作的重点。”张宝林表示，“我觉得作为中国长安的总裁，我要确保中国长安未来十年快速、健康、持续发展。”
900万辆是长安汽车到2025年的产销量目标。“我们相信未来十年仍将是汽车行业的黄金发展期”。
对于2015年，张宝林的目标并不激进。随着我国经济发展进入中速增长“新常态”，汽车行业也面临着增速大幅下滑、竞争加剧、技术升级和监管趋严等挑战。 “要确保汽车销量达到290万辆，力争300万辆，增长14%-15%；销售收入预计超过2600亿元，非汽车业务收入预计300亿元。”
去年，中国长安汽车销售汽车254.78万辆，同比增长18.83%。营业收入近2700亿元，同比增长近32%，整车销量增幅位居前五集团之首。
在谈到汽车行业10年后可能面临的变化时，张宝林的态度显得相当开放。 “改变肯定会到来，”他说。 “电商是否会改变甚至颠覆现在的4S店模式，我不能说不会改变，在新技术面前，任何堡垒都会被攻克。”他还提到了长安。我们在制定《2025愿景》的时候，就已经有了这方面的假设，为“工商企业成为‘第三增长层次’”预留了一个坑。
后记：
2014年9月我们对张宝林的专访中，我们对他在采访中所表现出的冷静印象深刻，就像长安冷静的性格一样。当时我们选择了三个关键词来形容这种风格和特点——“产业思维、科技为本、紧随潮流”。
长期观察长安的媒体都能看到，这些年长安的发展一直走在平稳的轨道上。因为清楚地知道自己的路线，所以这家公司并没有经历频繁的迭代和动荡，而是一直坚持自己的观点。要做的事情。而这些应该做的事情的结果，就是长安今天取得的业绩。
在长安人自己看来，他们只是“遵循汽车行业的规则”、“成功没有秘诀”；但在产经网看来，这是长安与其他企业最大的区别。积小步，方能达千里。随着我们对长安汽车的了解越来越多，我们越来越发现这家公司的独特之处。长安今天的成功，应该对所有自主品牌有所启发；而这一特点，也将开启中国长安未来的持续成功。路。
现场问答摘录：
您就任中国长安总裁后有何感想？你是不是有点舍不得离开重庆？
张宝林：去年12月15日星期一我正式到中国长安上班。到现在为止其实已经35天了，工作日只有30天。在这30个工作日里，我做了两件事：一是确定了2015年企业发展的目标和措施。我站在中国长安的角度，和各公司一起落实，讨论2015年预算，花了很长时间。很多时间。 ;第二件事是我在30个工作日内行驶了8个省份和地区12000多公里。做了这两件事，我感觉自己和重庆不一样了。中国长安处于较高水平。我们看到的是整个武器装备集团作为一个整体，重点是汽车工业。我认为这很有趣。
我是长安的后裔。长安养育了我，我的感情非常深厚。我在长安十三年了，是长安公司养育了我、培养了我。我在企业发展中做了很多有趣的工作，我感到非常有成就感。但企业的发展就是这样，需要一代又一代。今年长安153年的历史，是几代领导和员工不懈奋斗的成果。作为他们中的一员，当接力棒交给我们时，我们只能拿着接力棒拼命奔跑。在长安的十几年里，我收获了很多，也在这个平台上锻炼了很多，受到了很多锻炼，但是我觉得自己给它的还不够，还有很多东西。那些还没有做好。希望今后我能在新的岗位上继续为长安的发展做出贡献。
中国长安的业务由哪些组成？
张宝林：中国长安是由两家世界500强央企中国南方工业集团公司和中国航空工业集团公司通过汽车产业战略重组共同组建的特大型企业集团。是中国四大汽车集团之一，拥有长安汽车（）、江铃汽车（）、东安动力（）、湖南天眼（）四家上市公司。其旗下拥有整车板块，主要指长安汽车、哈飞汽车等。第二板块是零部件公司。这些公司也都不错。有的获得了中国驰名商标，有的零部件企业也在其领域内。比较领先。第三板块是动力总成，东安动力和东安三菱。第四个板块是汽车营销服务业。中国长安旗下有子公司万友，主要在西南、华南十多个省份和地区拥有200多家汽车销售店。去年其营业收入143亿元，位居全国汽车行业第一。在流通百强企业中排名第24位，也是一家不错的企业。 2014年，中国长安汽车销售汽车254.78万辆，同比增长18.55%，完成年度预算目标235万辆的108.41%。
中国长安有哪些功能？
张宝林：中国长安作为一个经济实体，也像一个综合管理部门。首先，从经济主体来看，中国长安负责兵器装备集团旗下汽车产业的生产经营。经营要改进，生产任务要完成。第二，在资本市场上做一些价值创造。中国长安也是资本交易平台，控股重庆长安汽车。这个资本平台的运作很多，包括增发、通过一些重组工作进行产业升级。这是一个重要的挑战，未来中国长安将继续在这方面做一些事情。三是统筹长安旗下资源共享，用好动力、整车、零部件资源。这就是我们下一步需要做的。今后，这项工作必须做得更加细致，必须通过统筹管理提高综合实力。其他业务还有很多，包括战略管控、战略发展方向的确定，包括企业领导团队建设、人才发展等。这些都是中国长安要做的任务。
中国长安2015年的年度目标是什么？
张宝林：中国长安2014年销售汽车254万辆，2015年我们将保证290万辆，力争销售300万辆。如果是290万辆的话，同比增长14%。如果是300万辆的话，同比增长15%。这一增速高于行业。我们认为2015年行业同比增速将在6%至8%左右。如果我们做得正确，我们就有可能实现这一目标。按照290万辆至300万辆的销售目标计算，销售收入预计将超过2600亿元，其中最大的板块是长安汽车。中国长安的整车销售主要是长安汽车的销售任务。除长安汽车外，营业收入约为300亿元（零部件和商业）。如果这个目标能够实现的话，那就非常不错了。
作为中国长安的总裁，您肩负的最大任务是什么？
张宝林：作为中国长安的总裁，我要确保南方工业集团旗下的汽车产业在未来十年快速、健康、可持续发展。最近，我们也一直在做引领职业发展的“愿景规划”。长安汽车的愿景计划是牢牢抓住未来“十年黄金发展期”，将长安汽车整车板块打造成世界一流汽车公司；此外，零部件也必须实现快速同步发展，才能建设成为世界一流的汽车公司。零部件公司。现在我们的零部件在国内已经比较先进了，但是在国际上还不够强。未来十年，我们将把它打造成国际领先的零部件企业。三是商贸业。我们把商贸服务业称为“中国长安的第三增长层次”。去年超过100亿的销售收入和20万辆汽车的销量，很大一部分来自中国长安的兄弟和合作伙伴。车之间。抓好这三个目标，是我工作的重点。
中国长安的“愿景2025”计划是否有具体的数字目标可以公布？
张宝林：原来长安汽车2020年愿景计划目标是销售600万辆汽车。因此，到 2025 年，即十年后，我们的汽车保有量可能会达到 8 到 900 万辆。对内，有时为了鼓舞士气，我们讲900万辆，力争1000万辆。
如何提升长安微车的发展？
张宝林：长安微车目前正处于调整期。在过去的七八年里，长安聚集了大量的资源和能力来发展自主品牌的乘用车。在这样的情况下，从资源和能源的角度来说，对微型车的投入还不够，重视不够。事实上，长安微型车是行业中最好的之一。他们曾经是第一，但现在却是第二。
确实有些地方还存在不足。事实上，我们三年前就注意到了这个问题，并开始做出调整：一是调整整体体制，加强能力建设。去年，长安微型车销量约55万辆，同比增长10%，高于行业速度。可以说扭转了下跌趋势，向上走。微车的增量比较猛。调整后，微车将继续上行。包括今年的F102和R102产品，都会在今年下半年投放市场。我相信这些对微型汽车很有好处。
中国长安的零部件业务如何跟上整车行业的发展？
张宝林：中国长安有12家零部件企业，总体都不错。在这些零部件企业中，有的仍是细分市场的领先者。青山变速箱年产量200万台，其中一半供应长安汽车2025西甲冠军，一半供应外部通用汽车，包括我们的竞争对手如通用五菱。建安车桥也是如此。但我们感觉零部件企业的可持续发展和创新能力还存在一定差距。提高技术能力和创新能力是我们的发展方向。如果零部件投资只是简单的产能复制，那是行不通的。我大力支持技术研发的投入，包括人才，再紧张也要支持，就像当年的长安汽车一样。
从中国长安12家零部件企业来看，需要抓住重点。电力公司绝对是焦点，还有底盘和车轴系统。不是全面进攻，而是聚焦重点。二是不断提升这些零部件企业的技术能力和系统管理能力。这是当前非常重要的任务。三是与国外合资。未来，我们将积极寻求与国外领先企业的合作机会。通过这些方法，把零部件企业打造成行业内比较优秀的企业是我们的想法。
中航工业相关汽车资产整合情况如何？哈飞汽车如何融入长安系统？
张宝林：中航工业和陆军汽车工业重组六年来，取得了一系列的进步和发展。但发展不是很好，或者说与我们的预期有一些差距。东安三菱发展得更好，东安动力也取得了长足的进步。哈飞仍面临较大挑战。重组整合的效果尚不明显。我认为整合的时间可能比预期的要长，我们仍然要面对挑战。一系列的挑战。
当然，也有很多进步。首先，自进入中国长安体系以来，中国长安加大了对这些企业的支持力度，对企业的发展战略也逐渐清晰。二是资源统筹利用得到加强。例如， 拥有将近1/3至1/2的产品提供给 的产品，从而进一步加强了资源利用。在与Hafei 合作时，我们采用了OEM方法，并将Mini Car S460和Sedan V3带到Hafei for OEM，这也应该对Hafei有所帮助。在整合之前，这些公司本身遇到了许多困难。尽管近年来依靠这些产品的OEM还不够，但我认为它有效地支持了其开发。此外，我们按照中国的精益生产目标积极促进综合管理和以统一的方式管理这些企业。 符合标准。这些行动都是技术工作，对东北基地产生了很好的影响。当然还有一些问题。 China 在2012年根据中国证券监管委员会的要求做出了承诺，即 Hafei和 处于水平竞争范围之内。 Hafei会根据承诺的具体标准注射 的生产和运营行动。 Hafei品牌仍然存在，但是它做得不好。
您对合资领域的期望是什么？
张鲍林：明年中国的销量将达到290万至300万辆汽车。这是我们的目标。简短的分析表明，自动驾驶汽车的费用为80万辆，而去年为550,000辆。这是一个新的挑战。如果做得好，可以做到这一点。在合资企业中，2014年仍然很好。 Ford拥有80万辆汽车，增长率相对较高。 Mazda已达到100,000辆，而标致雪铁龙拥有近30,000辆。在2015年，长坦肯定会朝100万辆行进，长达马自达预计将拥有150,000个单位，而长桑铃木的目标是200,000辆。我相信合资企业将在2015年很好。
此外，最近对一些合资公司的人员安排的调整是正常和周期性的。我们有一个系统，需要员工连续五年在合资企业中处于同一职位工作，就可以旋转工作。包括 Ford和 Mazda的最新调整，就是这种情况。一般而言，这种人员转移是根据计划进行的。
的产品计划能否继续支持其快速发展？
张鲍林：SUV是一个将来将在中国继续发展的市场，而有很多SUV产品计划的计划。将会有CS15，CS55，CS95甚至CS85之后，一系列大片产品可能会在2015年，2016年和2017年推出市场。第二个是MPV，既用于商业用途又用于乘客使用。包括我们的R102，一个小型MPV，可能在今年第三季度投放市场。明年和之后的一年，市场将在市场上推出中型和中型MPV。第三，有汽车，但是在未来三年中，SUV领域将有更多。特别是产品组的布置。
此外，围绕新的汽车技术，包括节能技术和智能，还有一系列安排。我们希望我们的车辆互联网技术将在未来两三年内投放市场。今年2月，将启动第三代EV版本的EV版本，并且插电式混合动力版也将于今年年底在市场上推出。
的计划已达到2025年。在渠道方面有什么计划？它如何查看电子商务？
张鲍林：我们在计划中提到，商业和贸易企业应成为第三个增长水平。首先是改革。最初投资的4S商店现在仍将投资一部分，但将来可能不会投资于电子商务。第二个是捕获客户并与客户互动。在操作系统方面，我们目前是一个单一的投资实体，将来可能会在流通领域促进混合经济。但这还不是很清楚。我认为未来十年将会发生巨大变化。 2000年，我访问了美国，讨论了互联网是否可以进入销售领域。我到处走了，美国说这是不可能的。 OEM不允许开发互联网销售，并且必须有法律限制。当时在美国就是这种情况，但是美国人无法停止互联网的发展，美国的当地法律无法阻止科学技术的发展和进步。
China 在海外市场的计划是什么？
张鲍林（Zhang ）：长达汽车的海外战略应被称为重点策略。它必须首先专注于市场。海外市场有三个步骤。第一步是现在的初始阶段2025西甲冠军，包括南美，巴西，中东，伊朗，俄罗斯和一些非洲国家。我们专注于这些市场，以研究如何突破。这是第一步。在第二步中，我们正在从技术角度研究欧洲法律。很难说何时会发生，但预计将在2020年之前完成。第三步是专注于市场。北美市场目前的法规最高，并且仍有一个可以满足其要求的过程。我认为可能是在2020年之后，可以实现可持续发展和市场重点。此外，还有另一个重点是产品重点。坦率地说，没有一家公司敢于夸耀它在国外做得很好，而长坦本身也一样。如果您在出国时无法跟上，请专注于该产品并在出国之前使其变得不错。这些是这些策略。在过去的两年中，尝试了一些品牌建设以建立自己的品牌，包括参加俄罗斯汽车展和澳门汽车展。它在展示自己的力量方面发挥了作用。将来，它还可能会参加一系列国际汽车展览，以增强其品牌影响力。
